Внедрение СЭД в организацию
Несмотря на то, что понятие системы электронного документооборота (СЭД) у всех на слуху, компании зачастую вкладывают в него различные смыслы исходя из своих потребностей, географии, вида деятельности, особенностей бизнес-процессов. Очевидно одно: СЭД призвана за счет автоматизации потоков входящих и исходящих документов высвободить некие ресурсы, упростить жизнь канцелярии, бухгалтерии и менеджменту, в идеале - создать инструмент для эффективной аналитики документов и их поиска. Всегда ли предприятиям это удается? Эксперты, приглашенные ECM.ICT-Online.ru, делятся своими мнениями о том, как максимально обезопасить себя от рисков при внедрении СЭД и добиться от нее максимальной эффективности.
Подготовил Андрей Блинов
Особенности внедрения СЭД
Директор центра продаж и внедрения компании «ИнтерТраст» Денис Вдов утверждает, что правила внедрения СЭД мало чем отличаются от правил любого ИТ-проекта, да и вообще любого проекта - как, например, строительство дома или офисного здания. Этот тезис, несомненно, можно считать верным, имея в виду такие базовые правила, как наличие квалифицированного персонала и т. д.
Директор центра продаж и внедрения компании «ИнтерТраст» Денис Вдов
Президент компании "ДоксВижн" Владимир Андреев уточняет, однако, что внедрение СЭД, в отличие от внедрения многих других классов систем, не локализуется в конкретном функциональном подразделении и не закрывает только один или несколько бизнес-процессов. Сегодня СЭД автоматизирует не просто классическое делопроизводство, как это происходило на первых порах, но и иные классы задач и бизнес-процессов. Причем позволяет реализовать различные задачи в виде единой системы с общим поиском, администрированием, средствами безопасности, инструментарием настройки и разработки, единым интерфейсом пользователя. Это делает подобную автоматизацию гораздо предпочтительней, нежели создание разрозненного набора приложений. «Грамотно реализованное внедрение платформы СЭД позволяет в дальнейшем автоматизировать большое количество самых различных процессов, что сильно повышает эффективность ее внедрения. При этом СЭД позволяет реализовывать на практике концепцию непрерывного улучшения процессов – возможность модификации процессов по мере изменения требований бизнеса», - говорит он. Если же этого не происходит, возможно, потребуется даже замена СЭД.
Президент компании "ДоксВижн" Владимир Андреев
Разбирая практику внедрения СЭД, можно прийти к выводу, что, несмотря на достаточный опыт российских интеграторов в инсталляциях СЭД на предприятиях различных отраслей, не все из завершенных проектов можно с уверенностью назвать успешными.
Консультант проектов внедрения DIRECTUM Наталия Крымская перечисляет признаки, по которым можно определить успешность проекта. Это, во-первых, достижение заранее определенных целей, а также желание заказчика продолжить сотрудничество с исполнителем по развитию системы. «Цели могут излагаться в традиционных методологиях, например, PMBoK, и успешность будет оцениваться как соблюдение рамок проекта: время (сроки) – стоимость (бюджет) – содержание. Результаты проекта в этом случае одинаково оцениваются и заказчиком, и исполнителем», - уточняет она.
Консультант проектов внедрения DIRECTUM Наталия Крымская
Выбор решения и поставщика
Вопрос о том, нужна на предприятии СЭД или нет, часто ставит руководителей компаний в тупик. С одной стороны, это модный, полезный тренд и нужно не отставать от конкурентов, с другой - что, если инвестиции не окупятся? К этим рассуждениям добавляются разумные сомнения в готовности сотрудников к автоматизации и множество других «отягчающих факторов». Директор компании «1С-КПД» Наталия Бурцева приводит целый ряд признаков, по которым можно определить готовность компании к внедрению СЭД:
- распределенная или филиальная структура, несколько офисов;
- теряются документы;
- задачи не исполняются и не контролируются;
- долго согласовываются и исполняются документы;
- желание избавиться от бумаг;
- много документации: проектной, инженерной и прочей;
- в компании есть выделенная служба ДОУ или секретарь;
- 50 и более лиц, участвующих в процессах обработки документов.
Директор «1С-КПД» Наталия Бурцева
Соответственно, чем больше совпадений, тем больше вероятность того, что СЭД необходима. Следующим шагом на пути к внедрению становится выбор системы исходя из ключевых задач компании. СЭД разных производителей отличаются по логике работы, пользовательскому интерфейсу, производительности, архитектуре, функционалу, стоимости самого продукта и услуг внедрения, срокам внедрения. При этом система должна не только соответствовать всем запрашиваемым критериям на данный момент, но и иметь «задел» на будущее, с учетом стратегии развития компании. Следовательно, при выборе было бы логичным принимать во внимание расценки на доработку системы, на встраивание новых модулей и расширение числа пользовательских лицензий.
Наконец, на выбор решения не может не влиять уровень компетенции команды поставщика СЭД, наличие у него значимого опыта работы в этой области. Это позволит избежать многих подводных камней, которые с высокой вероятностью возникают в проектах с крупными заказчиками, а также более фундаментально подойти к процессу автоматизации.
Поддержка проекта высшим руководством
Значительная часть опрошенных экспертов одним из важнейших правил успешного внедрения СЭД назвала поддержку проекта высшим руководством и его активное участие во всех этапах внедрения. Действительно, руководитель, даже не вникая в техническую сторону вопроса, должен представлять себе рамки проводимого проекта и то, каким образом он будет работать на компанию.
При этом в меньшей степени это участие определяется финансовой составляющей. «Менеджмент должен иметь глубокое понимание на уровне стратегии предприятия - зачем нужна система, какие цели и задачи она призвана решить, какие результаты ожидаются, как ее встроить в существующую информационную и бизнес-структуру предприятия. Весь проект может «зависнуть» на неопределенное время, когда возникают противоречия между «верхушкой» и функциональными руководителями», - утверждает директор по развитию FTS Russia Светлин Савов.
Директор по развитию FTS Russia Светлин Савов
«Сложно переоценить роль руководителя, способного оперативно решать многочисленные организационные вопросы. Заинтересованность и вовлеченность высшего руководства – это половина победы», - поддерживает Наталия Крымская(DIRECTUM). Она приводит в пример внедрение в крупной компании нефтегазовой отрасли, где активная позиция заместителя генерального директора положительно отразилась на ходе проекта: своевременном решении оргвопросов, выделении ресурсов, влиянии на руководителей среднего звена и сотрудников, которые «сопротивлялись» внедрению новой СЭД. Напротив, отсутствие такого проактивного руководителя в другом проекте привело к тому, что согласование решений с многочисленными подразделениями и заинтересованными лицами затягивалось на месяцы, представители заказчика не могли договориться между собой. Еще одна распространенная ситуация – формализм, отказ выполнять какие-либо действия при отсутствии распоряжения со стороны руководителя. В таких случаях итогом становится чрезмерная длительность проекта и результат, не всегда отвечающий требованиям бизнеса.
Сопротивление руководства и сотрудников – одна из частных проблем при внедрении СЭД. По мнению Наталии Бурцевой («1С-КПД»), причин этому много. Происходит перераспределение полномочий, контроль исполнения становится прозрачным для деятельности сотрудников и руководителя, появляется много инструментов для воздействия на подчиненных. Также может появиться дополнительная ответственность руководителя, что приведет к дополнительной перегрузке. Для решения этих трудностей уже на старте проекта важно усилить вовлеченность в процесс высшего руководства, формальных лидеров организации, для задания темпа и демонстрации хорошего примера. Для этого рекомендуется использовать мобильные решения, на начальных этапах использования СЭД включить в процессы обработки документов руководство, например, для ознакомления и составления резолюции, познакомить руководителя с инструментами контроля.
«Внедрение СЭД добавляет некоторым сотрудникам дополнительную работу, работу других делает более прозрачной – можно посмотреть кто/что/сколько сделал за последнее время, кто нарушает сроки а кто работает четко. Поэтому при внедрении такой системы обязательно появятся противники проекта. Другие сотрудники могут игнорировать их обязанности в проекте внедрения, мотивируя это наличием более важных дел. Поддержка руководителей компании позволяет нейтрализовать подобное сопротивление и приведет к успеху проекта», - резюмирует управляющий партнер WSS-Consulting Геннадий Попов.
Управляющий партнер WSS-Consulting Геннадий Попов
Обязательное проектирование и подготовительный этап
В процессе внедрения СЭД обязательно должен присутствовать этап проектирования системы, подготовки технических требований и их утверждения. С этим согласны все опрошенные эксперты. В частности, это касается правильного планирования стратегии внедрения СЭД и ее интеграции с ИТ-ландшафтом: каталогом, корпоративными справочниками, электронной почтой, PKI инфраструктурой, EDI, ERP и другими сервисами.
При этом не стоит сразу создавать большой перечень функциональных требований к будущей СЭД. «Гораздо эффективнее начать с формулирования ключевых задач, которые должны быть решены по результатам проекта. Это позволяет корректно категорировать и функциональные требования к СЭД, а также правильно расставить акценты в проекте, сосредоточившись на решении именно ключевых задач», - считает Геннадий Попов (WSS-Consulting).
В начале внедрения СЭД требуется формализация и оптимизация бизнес-процессов компании. «Многим представляется очевидной структура тех или иных процессов и задача переноса их в область автоматизации. На практике - при переходе на автоматизированные регламенты технология обработки информации может быть сильно упрощена и оптимизирована, однако зачастую при автоматизации не учитывают этой возможности, что приводит, опять же, к снижению потенциальной эффективности внедрения СЭД», - поясняет Владимир Андреев (DocsVision).
Наконец, компания переходит к составлению календарного плана и технического задания. «При составлении техтребований обязательно должно быть учтено мнение подразделений, подлежащих автоматизации. Для этого в состав проектной команды заказчика должны входить как специалисты по ИТ, так и представители его функциональных подразделений, задействованных в процессе автоматизации. Подправило: представители функциональных подразделений заказчика должны пройти обязательное обучение в учебном центре разработчика до момента начала подготовки техтребований. Подготовленность персонала, понимание им базовых принципов работы системы крайне важны для обеспечения эффективности внедрения», - считает руководитель направления ECM компании Cognitive Technologies Михаил Потапенко.
Руководитель направления ECM компании Cognitive Technologies Михаил Потапенко
Четкое следование техзаданию крайне важно и для интегратора. По словам руководителя Управления маркетинга компании «ЭОС» Елены Ивановой, это поможет избежать таких, например, высказываний заказчиков: «а вот мы это еще хотим», «а мы передумали и хотим теперь так, а не как в ТЗ».
Руководитель Управления маркетинга «ЭОС» Елена Иванова
Денис Вдов («ИнтерТраст») обращает внимание на такой важный аспект, как обязательное документирование проекта, особенно в тех случаях, где заказчику требуется глубокая адаптация системы, а не простая настройка типовой версии СЭД. Имеются в виду, в частности, протоколы рабочих совещаний, которые организуются для решения появляющихся проблем, и подписание промежуточных документов по этапам.
С ним согласна и Наталия Крымская (DIRECTUM). По ее словам, необходимо документировать любые решения, принимаемые в рамках совещаний, любые требования со стороны заказчика и все, что может повлиять на ход процесса. Документы служат подтверждением достигнутых ранее договоренностей и своеобразной подстраховкой и для исполнителя, и для заказчика. Чем детальнее и грамотнее будут подготовлены все проектные документы, тем меньше риск, что одна и та же формулировка вызовет разночтения сторон.
«Отдельно для проектов с большой долей доработок можно ввести правило итерационной разработки. Первое - максимально тщательный сбор требований и формирование технического задания. Затем - создание макета системы. Следующий шаг - демонстрация макета. И только после утверждения макета - полномасштабная разработка. Демонстрация макета служит возможностью понять, правильно ли исполнитель понял ключевые требования заказчика. Иначе есть риск потратить массу времени на детальную разработку функционала, который не будет соответствовать ожиданиям и пониманию заказчика», - добавляет Денис Вдов («ИнтерТраст»).
Дополнительно к этому Наталия Бурцева («1С-КПД») рекомендует на этапе подготовки к внедрению провести анализ текущих систем накопления данных: сетевых дисков, личных папок сотрудников, старой СЭД - в случае, если осуществляется переход на новую СЭД (это позволит сократить время анализа данных и проведения интервьюирования и составить начальное представление о видах документов, их реквизитах и бланках в организации), а также обратить внимание на форму собственности организации, так как законодательно регулируются требования к ведению обязательных записей для разных форм собственности.
Наконец, Наталия Крымская (DIRECTUM) уточняет, что, оптимизируя процессы, нужно всегда исходить от ключевых пользователей (от тех, кто будет вплотную работать в СЭД: отдел ДОУ, отдел контроля за исполнением документов, юридическое управление и т. д.), а также от технических и методологических специалистов предприятия (имеются в виду прежде всего ИТ-служба и отдел стандартизации и развития). «Сотрудники заказчика должны активно привлекаться к работам и четко понимать, что после окончания проекта и ухода исполнителей все вопросы по развитию и поддержке системы придется решать им. В идеале, по итогам проекта бизнес и ИТ должны составлять тандем. Так, например, в одном из проектов внедрения опора на специалистов была реализована в рамках создания центра компетенции на базе целого отдела АСУ, который на текущий момент занимается развитием системы, технической поддержкой и консультациями пользователей. Если служба ИТ крайне пассивно подходит к решению возникающих вопросов, обращения пользователей обрабатываются очень медленно, то негативная оценка их работы автоматически транслируется на СЭД в целом», - говорит она.
Четкие цели и этапы проекта
Данное правило отчасти пересекается с предыдущим (обязательное проектирование), но здесь подчеркивается тот факт, что концепция внедрения (планирование и контроль, соблюдение сроков) должна охватывать не только подготовительный период. «Разработка концепции внедрения должна занимать центральное место в подготовке проекта. Даже если система простая, мы рекомендуем разбить внедрение на несколько стадий, чтобы лучше контролировать ход проекта. Например, проект разбивается таким образом: обследование и описание текущих процессов компании, документирование предполагаемого функционирования системы, внедрение основных модулей, тестирование (опытная эксплуатация), доработка, обучение, промышленная эксплуатация», - говорит Светлин Савов (FTS Russia).
Соблюдение четких целей и этапов проекта помогает выдерживать сроки и укладываться в бюджет. Самым удачным вариантом внедрения называется тот, при котором на первом этапе произошло минимальное количеством изменений под процессы компании, а все пожелания и доработки были вынесены на этап развития системы. «Практика показывает: часть требований, которые возникают в самом начале проекта, просто отпадают, а при обсуждении и реализации оставшихся работа идет легче – заказчик и исполнитель уже разговаривают на одном языке. Постоянное же изменение требований к функциональным возможностям системы, нежелание заказчика использовать иные, непривычные механизмы и сценарии работы, ведут к срыву сроков и многократному превышению объемов работ», - делится опытом Наталия Крымская (DIRECTUM).
Взаимопонимание между командами интегратора и заказчика
Слаженность работы важна в любом начинании. Однако при внедрении СЭД существует определенная специфика. «В проектах с СЭД/ECM фактически не бывает случаев, когда внедрение ведется исключительно силами ИТ-специалистов. Там обязательно участвуют сотрудники управления делами, канцелярии или другой службы, которая отвечает за документооборот. Соответственно, у управляющего делами уже существует собственное понимание того, как должна происходить работа с документами в данной организации. Разработчику важно ознакомиться с той методологией документооборота, которая применялась ранее, и не выносить категоричных суждений - не пытаться строить «как надо». Необходимо вместе выработать ту методику ведения электронного документооборота, в которой учтены существовавшие традиции и исправлены существовавшие недочеты», - говорит Денис Вдов («ИнтерТраст»). Он приводит в пример проект, выполненный на рубеже 2014 и 2015 годов для казахстанского Евразийского банка. Благодаря тому, что ИТ-специалисты и бизнес-заказчики со стороны банка активно взаимодействовали с группой внедрения, совместной команде удалось перевести 4000 пользователей банка на новую версию СЭД фактически за четыре дня. И опять же негативный пример: в одной из областных администраций заказчик выслушал мнение исполнителя, но все же настоял на том, чтобы в системе была реализована прежняя привычная методика. Впоследствии реализовались те риски, о которых шла речь на этапе проектирования, и на исправление ошибок и доработку системы ушло около года.
Гибкость сторон проекта внедрения заключается в налаженных коммуникациях между бизнес-консультантами и представителями компании и подразумевает постоянную обратную связь.
В рамках этого правила эксперты отмечают важность стабильной проектной команды заказчика (отсутствие смены ключевых фигур) и наличие единственного ответственного лица (руководителя), наделенного надлежащими полномочиями по руководству всеми участниками проекта со стороны заказчика. Это помогает избежать противоречивости требований, приводящей к затягиванию сроков внедрения.
Что касается исполнительских полномочий, каждый участник внедрения должен понимать, какие задачи ему предстоит выполнять, какова его зона ответственности и как его работа отражается на ходе всего проекта, как она связана с работой его коллег по команде. «Люди должны понимать друг друга с полуслова, уметь и хотеть разговаривать друг с другом, прислушиваться друг к другу. С этим обычно сложнее. Дело в том, что эти две части команды - со сторон заказчика и исполнителя - в идеале должны начать взаимодействовать еще на этапе предпроектного обследования. На деле очень часто налаживание коммуникаций начинается уже в самом проекте. Это может привести к тому, что реальное взаимопонимание внутри команды появится ближе к завершению, а это уже существенный риск. Чтобы его нивелировать, необходима некая внутренняя и внешняя PR-активность по проекту внедрения: стартовые совещания, регулярные рабочие встречи, презентации, неформальное общение - все это помогает выстроить систему коммуникаций», - подводит итог Денис Вдов («ИнтерТраст»).
Обучение сотрудников
Как уже говорилось выше, внедренная система прежде всего должна быть понятна ее непосредственным пользователям. Готовность сотрудников к переходу на новую систему нужно учитывать как на этапе планирования, так и в ходе инсталляции СЭД.
Проверка психологической и функциональной готовности проводится с помощью бесед, совещаний и обучения персонала. «До начала внедрения необходимо определить, есть ли у сотрудников пробелы в работе со стандартными бизнес-приложениями, а затем провести обучение непосредственно по внедряемой системе. В беседах с персоналом следует развенчать мифы о назначении СЭД и подчеркнуть ее возможности. Задача руководства – продемонстрировать, что правильное применение СЭД организует внутренний и внешний документооборот, автоматизирует задачи и бизнес-процессы, но это не означает, что сотрудники становятся ненужными и менее значимыми», - поясняет Светлин Савов (FTS Russia). Наталия Бурцева («1С-КПД») добавляет: при обучении сотрудников важно изначально провести анкетирование на предмет выявления элементарных знаний компьютерной грамотности. Это поможет в будущем понять причины отторжения или недовольства многих сотрудников на местах.
«На стороне клиента» с этим соглашаются. Так, заместитель директора по ИТ компании МГТС Виктор Дурыгин также считает, что обучению пользователей необходимо уделить особое внимание. В 2012 году под его руководством был реализован масштабный проект по замене в компании СЭД, теперь более 2600 сотрудников МГТС работают в системе «Логика СЭД» (продукт "Логики бизнеса") на платформе IBM Notes/Domino. «В рамках проекта мы создали институты обучения. В учебном центре МГТС оборудовали специальный класс, затем сформировали выездную группу обучения, которая отправлялась в подразделение, где в данный момент шло внедрение системы, и помогала пользователям на местах освоить работу в системе. Организовать обучение пользователей, наладить с ними диалог в горячий период опытной эксплуатации новой системы — очень важный фактор успеха проекта. Обучая пользователей, мы параллельно провели обследование сложившейся системы документооборота, изучили ее текущее состояние, составили список всех видов документов, которые будут фигурировать в СЭД. При этом пользовались как наработками компании, так и сторонним опытом», - рассказывает спикер.
Заместитель директора по ИТ компании МГТС Виктор Дурыгин
Опытная эксплуатация, адаптация и перспективы
По мере приближения к финалу проекта начинается процесс опытной эксплуатации решения. При адаптации системы, как замечает Наталия Крымская (DIRECTUM), не нужно стремиться к полному подстраиванию существующих процессов предприятия к внедряемому продукту, равно как и не нужно полностью подстраивать систему по бизнес-процессы заказчика. Необходимо применять лучшие практики в сочетании со сложившимися традициями и регламентами работы заказчика. «Даже самый прогрессивно мыслящий пользователь – это обычный человек, которому сложно быстро и кардинально перестраивать привычный уклад работы, поэтому разрушать до основания старое и строить нечто совершенно новое – это большой риск нарушить работу предприятия и потерять грамотных сотрудников, - уточняет она. - Что эффективно работает на одном проекте внедрения, то совершенно не применимо на другом».
Владимир Андреев (DocsVision) советует переходить от простой функциональности к сложной, от небольшого количества пользователей к большему: «За счет гибкости СЭД, уникальной особенностью при автоматизации является возможность итеративного подхода к внедрению отдельных контуров и бизнес-процессов. Эта особенность часто не учитывается и при внедрении проектируется сложная система, включающая сразу весь комплекс задач, который видит заказчик. Отсутствие итерационного подхода к внедрениям приложений СЭД (как в части их функциональности, так и количественного охвата) также снижает потенциальную эффективность и делает более долгим процесс окупаемости внедрения системы».
На этапе опытной эксплуатации СЭД со стороны заказчика должны принимать участие представители функциональных подразделений, будущих пользователей СЭД, в обязательном порядке прошедшие обучение в учебном центре разработчика, напоминает Михаил Потапенко (Cognitive Technologies). Подготовленность и понимание основных особенностей системы, сути ее работы, позволит будущим ее пользователям внести наиболее важные корректировки в процесс работы и исключить проблемы при ее эксплуатации.
Наконец, в ходе эксплуатации не исключены такие эксперименты, как установка правила обязательной безбумажной работы для самых активных служб: например, юридический отдел может не принимать документы в бумажном виде или по электронной почте и использовать только электронное согласование.
